曾经演奏过手风琴、踩过高跷、表演过吞火的古埃·拉里伯特先生（Guy Laliberte）现在是加拿大最大的娱乐出口公司太阳马戏团（Cirqued du Soleil）的首席执行官。这个由一帮街头艺人在1984年成立的马戏团，已经在世界的90多个城市巡回演出，拥有约4000万观众。在不到20年间，太阳马戏团的总收益已经达到世界最大的两家马戏行业企业——林林兄弟马戏团（Ringling Bros.）和巴纳姆及贝利马戏团（Barnum ＆ Bailey）花了100多年才达到的水平。
    这一成绩之所以不同凡响，是因为马戏行业已不是一个有吸引力的行业，而是一个按照传统的战略分析来看，增长潜力十分有限的夕阳产业。在供给方面，明星艺人垄断了市场。在需求方面也是一样，各种城里的娱乐活动、体育节目到家庭娱乐，都是马戏表演的替代产品，给行业投下了日益浓重的阴影。孩子们热衷于电子游戏，而不是去看巡回马戏表演。可见，这一产业正遭遇观众持续流失，以及由此引发的收入和利润下滑的困扰。此外，动物权利保护组织对马戏团对待动物的关注愈发升级。在林林兄弟马戏团和巴纳姆及贝利马戏团已经制订了行业标准，小型马戏团只能亦步亦趋的情况下，从竞争战略的角度来看，马戏行业实在没有吸引力。
    太阳马戏团获得成功的另一个可贵之处在于，它并没有去吸引那些正在流失的儿童观众，也没有与林林兄弟马戏团和巴纳姆及贝利马戏团展开正面竞争，而是创造了一片非竞争性的崭新的市场空间，摆脱了竞争。由此吸引到的新的客户群，是那些愿意花费比观看传统马戏表演高几倍的价格，获得一种新奇的娱乐体验的成年观众和商务人士。显然，太阳马戏团的第一个节目可以叫做“我们重新发明了马戏团”。
    新的市场空间
    太阳马戏团的成功秘诀在于它明白为了获取未来的成功，企业必须停止相互间的竞争。在竞争中制胜的唯一办法就是打消竞争的念头。
    为了更好地理解太阳马戏团的成功，我们设想市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。红海代表当前业已存在的所有行业，这是一个已知的市场空间。蓝海代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。
    在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的1。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。当市场空间变得拥挤，利润增长的前景随之黯淡。产品只是常规性的商品，而割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥。
    与之相反，蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的，正如太阳马戏团所做的那样。在蓝海中，竞争是无关的，因为游戏规则还有待建立。
    在红海领域中击败竞争者始终是重要的。因为红海一直存在，并将始终是现实商业社会的一部分。但随着越来越多的行业出现供大于求的现象时，对市场份额的竞争虽然必要，但已不足以维持良好的业绩增长2。企业需要超越竞争。为了获得新的利润和增长机遇，企业必须开创蓝海。
    不幸的是，蓝海在很大程度上是未知的。过去20年的战略研究主要集中于以竞争为基础的红海战略上3。通过分析现有的产业内在经济结构，选择降低成本、细分市场或重点突破策略，人们对在红海里开展有效竞争已经相当了解。有些讨论是和蓝海有关的4，但关于如何开创蓝海的实际指导意见却很少。由于缺少对蓝海战略的分析框架以及风险管理原则，管理者虽然有开创蓝海的渴望，但同时又唯恐风险过高，难以形成战略。本书则为寻找和赢得蓝海提供了系统的操作框架和分析手段。
    不断开创蓝海
    尽管“蓝海”是一个全新术语，但其并非新鲜事物。无论过去还是现在，它都是商业生活的一部分。不妨让我们回顾过去的一个世纪，有多少今天的产业在当时是未知的？回答是：很多基础性产业，包括汽车、录音、航空、石化、保健和管理咨询等，在当时都属闻所未闻或刚刚萌芽。许多现在已经形成规模的行业，在三十年前才突然出现，比如对冲基金、手提电话、燃气发电、生物技术、工厂直销、快递、微型车、雪地滑板、咖啡吧和录像机等。在三十年前，以上行业实际上都不存在。
    如果把时钟拨向未来的二十年，或是五十年，那么又有多少现在未知的行业会出现呢？以史为鉴，这样的行业还会很多。
    现实告诉我们，产业发展不是静止的，而是持续演进的，因为操作在改良，市场在扩张，市场主体你方唱罢我登场。历史证明，我们在创造新产业和再造旧产业方面具有不可估量的巨大潜力。事实上，由美国统计普查署公布的已有50年历史的“产业分类标准（SIC）”体系已经在1997年被“北美产业分类标准（NAICS）”体系所取代。新体系把原来的10个SIC产业部门扩展到20个部门，反映了新产业发展壮大的现实5。例如，在旧体系下的服务业部门被扩展为信息产业、卫生保健、社会救助等7个部门6。假定这些体系是为了标准化和连续性的目的而设计的，那么这一变迁就显示了蓝海领域的扩展是多么的显著。
    ===========
    行业结构和行业企业的战略之间是怎样的关系，对此存在着两种截然不同的观点。
    结构主义的看法源自产业组织经济学。产业组织经济学中的“结构－行为－表现”模型认为，市场结构受供需条件的影响，塑造了买卖双方的行为，进而决定了市场的最终表现。市场结构发生系统性变革的原因，是因为外在因素发生了变化，例如经济环境的基本面发生了变化，或是技术上的突破等。
    结构再造主义的观点则是建立在内在发展理论的基础之上。关于内在发展的理论，可以追溯到约瑟夫·熊彼得（Joseph A. Schumpeter）对企业家创新精神的观察。熊彼得发现，改变经济结构和行业范围的动力可以来自系统内部，创新可以是内生的，而其主要源泉则是企业家的创新精神。不过，熊彼得式的创新犹如一个内在结构不明的黑箱，是天才和企业家精神的产物，不可能系统地被复制。
    最近的新增长理论又有所突破，认为通过对创新背后的模式或理念的理解，创新是可以复制的。这一理论其实是把创新背后所蕴含的模式或理念，与熊彼得所谓的企业家精神区分开来，为复制创新开辟了道路。但创新背后所蕴含的模式或理念到底又是什么呢？不搞清楚这一点，企业仍然无法有效地创新。
    结构再造主义填补了新增长理论的这一空白，揭示了在通过创新推动企业内在增长的过程中，知识和理念是如何进行发挥作用的。这一理论还特别提出，任何一家公司，在任何时候，都可以在现有市场条件下，通过对观念认识的再造完成创新的过程。
    结构主义和结构再造主义这两种不同的观点，对于企业的战略决策具有不同的重要影响。结构主义的观点（或称环境决定论）通常会引导出以竞争为导向的战略思维。在市场结构既定的情况下，企业采取各种防御措施来抵挡竞争，维持生存。战略决策通常要先评估竞争对手的行为，然而再试图超过他们。在这种情况下，对市场份额的争夺是一场零和博奕，一方所得必是另一方所失。于是，竞争，或者说是供需平衡当中的供给方，成为决定战略的主导因素。
    这样一种战略思维让企业把行业分为有吸引力和没有吸引力两类，然后决定是不是要进入该行业。在进入了一个行业以后，企业根据自身条件来进行定价和市场定位。成本和价值被认为是一种互相替换的关系，因为利润水平也被看成是行业结构所决定的外生变量，企业能做的，只是寻求对利润的份额重新进行分配，而无法做大这块利润。这样的企业专注于在红海中划分势力范围，殊不知发展的空间非常有限。
    而在结构再造主义的观点看来，战略完全是另外一回事。市场的界限只存在于主管们的想像当中，绝不能让这种想像妨碍了战略思考。市场以外还有大量的需求，犹如未开垦的处女地，问题只是如何发现它们。因此，战略思考的焦点应该从供给转向需求，从竞争转向价值创新，也就是为尚未发掘的需求提供创新的价值。通过这种战略思维，公司才能系统地考察竞争的边界，对不同的市场创新要素重新排列，从而在新的市场空间里创造出新的需求。
    在结构再造主义看来，市场从本质上没有吸引和不吸引之分，因为这些是可以通过企业自身的努力和再造加以改变的，市场的结构可以改变，市场博奕的规则也可以改变。原来博奕规则中的竞争可以变得无关，通过刺激需求，以及通过价值创新的战略，市场可以扩大，可以被创造出来。价值可以通过创新来获得，而不是通过竞争来获得。这样的战略使得市场博奕成为一个非零和博奕，带来了高回报的可能性。
    那么，“再造”和我们之前在探讨创新问题时所提到的“组合”、“重组”有何区别呢？比如说，熊彼得认为创新就是“生产方式的重新组合”。
    我们在太阳马戏团（Cirque de Soleil）的案例中已经发现，价值创新的重点在于需求方面，而对现有技术和生产手段的组合通常属于供给方面。结构再造的基础在于突破现有行业的界限为客户提供价值，而不在于技术方面，也不在于生产的方式。
    重组强调的是供给，是寻求对已经存在的问题的解决方案。再造强调的是需求，是寻求对问题的重新定义，改变竞争的规则和范围。例如，太阳马戏团并不想通过对现有技术手段和演出节目的重组来满足观众，而是通过对客户价值因素的再造，创造出一种崭新的娱乐方式，为观众同时提供有趣刺激的马戏节目和扑朔迷离的剧场感受。对问题的重新定义通常会导致整个行业结构的改变，以及战略的调整；而重组只是为具体的问题找到了解决的办法，只会巩固已有的战略。
    通过再造，可以重塑行业的边界，创造出新的蓝海领域的市场空间。而通过重组，只能挖掘技术的潜力，寻找对问题的解决方案。